Yazar: Emin Akçaoğlu

Bir önceki yazıda kaldığımız yerden devam edelim. Önceki yazıda çalışanların yönetimi ile iş yönetimi aynı şey değildir deyip çalışanların yönetimi konusuna odaklandık. Bu yazıda ise iş yönetimi konusuna odaklanıp konuyu kapatalım. Fakat daha önce önceki konuyla ilişkili olarak mutlaka not etmemiz gereken son birkaç husus daha var.

Bunlardan birincisi; adil, güvenilen, saygı uyandıran, değer verilen bir yöneticinin çalışanlarını yönetmekten ziyade onlara liderlik ettiğinin vurgulanması gereğidir. Başka bir ifadeyle iyi yönetici hangi düzeyde çalışıyor olursa olsun liderlik becerileri güçlü olan biridir ve rol modeli olarak görülür.

İkinci önemli husus da bu konuyla ilintilidir ve yöneticilerin çalışanlarının hayatlarını önemli ölçüde etkilediğidir. Bu etki sadece iş ortamıyla sınırlı da değildir. İyi yönetici kendisiyle çalışanları geliştirir, önlerini açar, yetiştirir, geleceğe hazırlar. Kötü yönetici ise çalışanlarını köreltir, önlerini kapatır, gelişmelerini engeller. İyi yönetici kendisine güvenir, cesurdur, kompleksizdir, kendisiyle barışıktır. Dolayısıyla, iyi yöneticiyle iletişim kolaydır. Kötü yönetici korkaktır, kendisine güvenmez, komplekslidir; iletişimi sıkıntılıdır. Daha önce de söylediğim gibi insan yönetimini beceremeyen birinden işi iyi yönetmesi beklenemez. Şimdi iş yönetimi faslına odaklanalım.

İş yönetimi konusu ele alındığında, ilkin işletmenin ya da kuruluşun ölçeğini ve yöneticinin organizasyonun hiyerarşisi içindeki konumunu bilmek gerekir. Ölçek büyüdükçe yöneticinin pozisyonuna dair ayrım belirginleşir. Küçük ölçekli bir işletme yapısında tepe yöneticisi bile teknik ayrıntılara vakıf olmak zorundadır. Oysa büyük ölçekli bir işletmede, tepe yöneticisinin teknik becerilerinden daha çok kavramsal algısının çapı ve insan ilişkilerindeki başarısı önem kazanır. Kavramsal algının çapı ‘görebilmek’ ile ilgilidir. İş yönetimi söz konusu olduğunda yönetici ‘karar verici’ sorumluluğuna vurguyla ‘ötesini görebilen kişidir’. Buradaki ‘öte’ kavramının içinde elbette ‘gelecek’ vardır. Verilen karar belirsizlik içinde oluşturulur. İş kararları akla gelebilecek her şeyin bilindiği bir ortamda verilemez. Belirsizlik iş hayatının doğasındadır ve belirsizlik içinde risklerle karşılaşılması olasıdır. Bu bir bakıma, radarın icadından önce mayın döşenmiş bir denizde yolunu bulma çabasına benzetilebilir. İş hayatında radarın yerini kısmen tutabilecek enstrümanlar olsa da radar kadar güçlü olanı yoktur. Gelecek belirsizdir. (Ve işin aslı ‘iyi ki belirsizdir’ çünkü aksi durumda iş hayatı diye bir şey olmazdı.) Dolayısıyla ‘riskin açığa çıkması’ benzetme ile ‘mayına çarpılmasına’ ya da genel olarak ‘başarısız olma’ hâline karşılık gelir. Verilen karar yanlış ise başarısızlık kaçınılmazdır. İş hayatında kararın konusu işi ilgilendiren herhangi bir şey olabilir. Bu bir yatırım tercihi, finansman tercihi, pazara girmek ya da girmemek yönünde bir tercih veya kimlerin işe alınacağına dair bir tercih olabilir. O hâlde karar vericinin belirsizlik içinde ötesini görebilme becerisi, kararının ‘isabetini’ belirleyecektir. Bu bağlamda düşünüldüğünde iş yönetiminde iyi bir yönetici herkesin göremediğini görerek belirsizlik içinde doğru kararları verebilen kişidir.

Belirtilen şartlar altında hiyerarşik konumuna da bağlı olarak yöneticinin teknik, kavramsal ve beşeri becerileri bir bütünlük içinde önem kazanır. Aşağı kademelerde daha çok teknik beceriler ama belirgin ölçülerde diğerleri de gereklidir. Yukarılara çıkıldıkça kavramsal ve beşeri becerilerin bileşim içindeki ağırlığı artar.

Dolayısıyla, iyi bir üst düzey yönetici adayı meslek hayatına başladığında önce bir teknisyen olarak kendisini hazırlamalı; fakat beşeri becerilerinin gelişimiyle birlikte geniş ve derin bir perspektifle geneli de görebilmek üzere kendisini yetiştirmelidir. Bu süreç dikkatle gözlemlemeyi (başkalarının tecrübelerinden yararlanmayı), geniş ölçüde okumayı (başkalarının tecrübelerinden yararlanmayı), birebir yaşamayı (doğrudan kişisel tecrübe edinmeyi) ve hepsiyle birlikte derin düşünmeyi gerektirir. Okunarak, gözlemlenerek ve yaşanarak öğrenilenler üzerinde gerçekten düşünülmedikçe öğrenilme süreci tamamlanmış olmaz. Bu durum karar verme süreçlerinde açığa çıkacaktır.

Defalarca vurguladığım gibi başında bulunduğu işi ya da kuruluşu iyi yönetebilen bir yönetici büyük çoğunlukla isabetli karar alan yöneticidir. Bir işletme bir gemiye benzetilirse eğer, iyi yönetici gemisini öngörülen limana (örneğin karlı büyüme hedefine) ulaştırmak için doğru rotayı çizen (rekabet stratejisini belirleyen) ve gemisini bu rotada tutabilen (stratejiyi hayata geçirebilen) kaptan gibidir. Rota üzerinde fırtınayla (örneğin ekonomik durgunluk) ya da korsanlarla (örneğin haksız rekabet) karşılaşma ihtimali her zaman vardır. İyi kaptan harita okumasını da, geminin tayfasını hizada tutmasını da, havadaki kokuyu almasını da, gerektiğinde gemiyi kurtarmak için yükün bir kısmını denize dökmesini de veya korsanlarla mücadele ya da müzakere etmesini de bilir.

Bu yazı ilk kez Ostim Gazetesi’nin Kasım 2014 sayısının 16. sayfasında yayınlanmıştır.

Bir önceki yazıda kaldığımız yerden devam edelim. Dedik ki ‘yönetim becerisi’ firmanın içindeki en önemli kaynaktır. Çünkü firma içindeki diğer kaynakların etkin biçimde kullanılması yönetimin kalitesine bağlıdır. Rekabet gücü perspektifiyle bakıldığında ‘iyi yönetim – kötü yönetim’ ayrımı rekabet gücü yüksek olan ve olmayan firmalar arasındaki ayrımın belirginleştiği yerdir. Bundan sonra bazı temel soruları cevaplama çabasına giriştik ve bir temel farklılığa dikkat çektik: Organizasyonun ve çalışanların yönetimi ile ‘iş yönetimi’ de aynı şey değildir.

Yöneticilik sorumluluğunu üstlenmeye istekli olan birinin yönetim becerilerini geliştirme çabasına çok erken dönemlerde girişmesi; daha yönetim kademelerine gelmeden çok önce bile iyi bir yöneticiden neler bekleneceğini en başta kendi yöneticilerini izleyerek ve değerlendirerek derinlemesine düşünmesi gerekir. Aksi hâlde büyük ihtimalle iyi bir yönetici olabilmesi çok mümkün olmayacaktır. Pek çok organizasyonda o kadar çok kötü yönetici bulunmaktadır ki bu doğrultudaki bir çaba için kullanılabilecek malzeme çoktur. Eğer yönetici adayı şanslı ise ve dolayısıyla kendi üstleri iyi yöneticilerse, bu defa iyi örneklerden yararlanmak kolaylaşacaktır. Bu yazıda ‘organizasyonun ve çalışanların yönetimi’ konusuna odaklanalım.

Yönetim kademelerinde bulundukları için kendilerini yönetici zannetmekle birlikte gerçekte yönetim işinin ciddiyetini kavrayamamış olanlar kendi altlarında çalışan insanlara ‘insanca’ davranmazlar. Çalışanları hakkında verdikleri kararlarda ‘insan olmanın gereklerini’ dikkate almazlar. Bu durumda çalışanlardan verimli olmalarını ve organizasyona gerçek anlamda katkı sağlamalarını beklemeleri nafiledir. Bu durumun ülkemizde hem kamu sektöründe hem de özel sektörde çok örneği bulunmaktadır.

Bu tür yöneticiler insanların kötü niyetli, tembel ya da beceriksiz olduklarını düşünürler. Şüphesiz çalışanlar arasında bu tür insanların bulunması tamamıyla doğaldır; çünkü toplumun genelinde bulunan her türde insanın farklı organizasyonların içine şu ya da bu şekilde ‘sızlamalarından’ daha doğal bir şey olamaz. Öyleyse iyi yöneticiden her şeyden evvel işe adam alırken kötü niyetli, tembel ya da beceriksiz olanları organizasyona almamaları beklenir.

Diyelim ki yönetici kötü niyetli ve kaytarıcı çalışanları işe kendisi almadığı hâlde onlarla çalışmak zorunda olsun. Bu tür hâllerin çözümünde bile türlü varsayımlardan hareket edilerek çözüme varılabilir. Örneğin organizasyonlarda her türlü kişiliğe uygun pozisyonlar bir şekilde bulunabilir; ya da kişilerin kendileriyle ‘gerektiği gibi’ konuşularak, çalışıyor oldukları kuruluşa katkılarının yine kendilerince ve alenen sorgulamaları beklenilebilir. Bu tür denemelerin fayda sağlamaması durumunda ve eğer mümkünse çalışanın işine son verilmesi elbette kaçınılmaz olacaktır.

Bu ‘son seçenek’in herkesçe bilinmesinde fayda olmakla birlikte; çalışanların çoğunun kötü niyetli, tembel ya da beceriksiz oldukları varsayımıyla, insanlar hakkında pek de insanî olmayan kararlar veren bir yönetici, çalışanların kendilerini organizasyonlarına bağlı hissetmeyeceklerini, geleceklerini orada görmeyeceklerini, organizasyonun uzun dönemli çıkarlarıyla kendi bireysel çıkarlarını bir görüp buna uygun davranmayacaklarını bilmelidir.

Sonuçta çoğu insan maddi kaygılarla çalışsa da yine insanların çoğunluğu ihtiyaçları doğrultusunda ‘asgari’ sayacakları bir parayı elde ettikten sonra ‘işyerinde huzur’a odaklanırlar. Huzur konusu çok önemlidir! İnsanlar huzursuzluğu sevmezler. Huzur kavramının içinde iş güvenliği elbette önemli yer tutar. Fakat daha önemlisi çalışanların üstleriyle ve emsalleriyle aralarındaki uyumdur. Özellikle yöneticilerle uyum çok önemlidir. Uyum ifadesi de kendi içinde çok farklı anlamları barındırmaktadır. Bunların en belirginleri adalettir, güvendir, saygı görmektir, değer verilmektir, destek almaktır. İyi yönetici çalışanlarının da yine kendisi gibi bir insan olduklarını bilir; bilmek zorundadır. Kendisini onların yerine koyar; koymak zorundadır. Bazıları buna ‘empati’ der. BU gerçeği fark edemeyen yönetici, iyi yönetici olamaz.

Bütün bunlar aslında sadece sağduyu ile anlaşılabilecek konulardır. Dolayısıyla bir bakıma bu hususlar sanki herkesçe bilinen şeylermiş gibi düşünülebilir. Herhangi bir yöneticiye sorulduğunda bu söylediklerimizi kendisinin de bildiğini söyleyecektir. Oysa durumun hiç de öyle olmadığı iyi yönetici sayısının azlığından bellidir. Başkalarına güven vermeyen birine güvenilmesi; saygı göstermeyen birine saygı gösterilmesi; değer vermeyen birine değer verilmesi mümkün değildir. Hele hele adil olmayan birinin, kendisinin astları da olsalar başkalarından saygı, değer ve destek görmesi ve güvenilmeyi beklemesi hiç mümkün değildir.

Çalışanlarını iyi yönetemeyen birinden ‘işi iyi yönetmesi’ de hiç beklenemez. Çünkü işi yapacak olanlar zaten çalışanlardır! Motivasyonu düşük çalışanlar yeterince çalışmazlar.

Malum; yazı henüz bitmedi…

Bu yazı ilk kez Ostim Gazetesi’nin Ekim 2014 sayısının 16. sayfasında yayınlanmıştır.

Ostim Gazetesi’nin Haziran 2014 sayısında firmayı bir kutuya benzeterek kutunun içinde bulunan kaynaklara dikkat çekmiştim. Bu yazıda ise firma denilen kutunun içindeki kaynakları kullanarak ‘değer’ yaratılması ya da ‘kâr’ elde edilmesi sürecindeki en önemli unsura dikkat çekeceğim. Bu unsurun kendisi de kutunun içindeki kaynaklardan biri olmakla birlikte diğer kaynaklar üzerinde nüfuz sahibidir. Yazının başlığı da kopya verdiği için sanırım tereddütsüz ‘yönetim’ unsurundan söz ettiğimi anladınız.

‘Yönetim becerisi’ firmanın içindeki en önemli kaynaktır. Neden peki? İki aşçı düşünelim; aynı türde ve aynı miktarda malzemeyi kullanarak helva yapacak olsunlar. Biri aşçılıkta diğerinden daha iyi, daha tecrübeli, daha yetenekli, daha becerikli olsun. Helvalar pişsin. Normal şartlar altında beklentimiz iyi aşçının helvasının diğerinden daha leziz olacağı yönündedir; değil mi? Fakat dedim ya: Malzeme aynı malzeme; miktar aynı miktar. Hatta bazı durumlarda iyi aşçı daha azıyla bile daha iyi iş çıkarır. Fark nereden kaynaklanır?

Beş temel soruyla başlayalım: Yönetim nedir? Personel yönetimi nedir? İş yönetimi nedir? Yönetici ne iş yapar? Yöneticinin firma (ya da organizasyon) içindeki en önemli işlevi nedir? Bu sorular ilk bakışta cevaplanması çok kolaymış gibi görünmekle birlikte üzerlerinde dikkatle düşünüldüğünde ilk izlenimin doğru olmadığını anlamak an meselesidir. Hemen burada bir ayrıma daha dikkat çekelim: Organizasyonun (ve çalışanların) yönetimi ile ‘iş yönetimi’ de aynı şey değildir.

Her ne kadar işletme yönetimi (ya da kamu yönetimi) okulları olsa da haddimi aşıp özellikle “iş yönetiminin okulu olmadığını” ileri süreceğim. Bu iddiamın doğruluğu pek çok iyi yöneticinin bu tür okullardan mezun olmayışından bellidir. Dolayısıyla onları iyi yönetici yapan mezun oldukları okulun ötesinde bir şeyler olsa gerektir.

Yeniden “yöneticinin firma içindeki en önemli işlevine” dönelim. Bu işlev ‘karar verme’ işlevidir. Yönetici karar veren kişidir. O halde “iyi yönetici doğru karar veren yönetici” iken “kötü yönetici yanlış karar veren yöneticidir.” Elbette her yöneticinin ‘her zaman’ doğru ya da yanlış karar vermesi beklenemeyeceğine göre bu önermede “genellikle isabetli karar verme becerisini” esas almak gerekir. ‘İsabet’ kavramı kendi içinde üstü örtülü biçimde ‘gelecek’ ve ‘belirsizlik’ kavramlarını da barındırıyor. Çünkü gelecek belirsizdir ve yönetici belirsizlik altında geleceği etkileyecek öyle kararlar vermelidir ki o kararlar sonrasında gerçekleşen yeni durumda, verilen kararın doğruluğu açığa çıksın. Doğruluktan kastımız ne? Karar doğru ise durumun gereklerine uygun; bu gereklere cevap verebilir niteliktedir. Örneğin, bir iş kararı diğer koşullar aynı kalmak kaydıyla firmanın kâr elde edebilmesini mümkün kılıyor ise doğru demektir. (Burada her hâlükârda kârlılığın firma için “iyi” olduğunu ileri sürdüğüm anlaşılmasın sakın. Öyle durumlar olabilir ki bugünkü kârlılık gelecekteki kârlılığın baş düşmanı olabilir!)

Aşçı ve helva örneğine geri dönecek olursak; tavaya ne kadar tereyağı koyacağınız bir karardır. Yağı ne kadar kızartacağınız bir karardır. Yağın üzerine ne kadar un koyacağınız; unu ne süreyle ve ne ölçüde harlı bir ateşte kavuracağınız bir karardır. Kavrulmuş unun üzerine ne miktarda şerbet dökeceğiniz de bir karardır. Bu kararların ‘isabeti’ helvanın yapımı tamamlandığında ortaya çıkar. Helvanın kıvamı ve lezzeti tutmuşsa verdiğiniz kararların isabetli olduğu söylenecektir. Aksi hâlde adınız aşçı da olsa; aşçılık mesleğini muhafaza edebilseniz bile kararlarınız isabeti hep sorgulanacaktır. Mutfak sizin mutfağınız yani firma sizin firmanız olsa bile!

Üstelik birine yemek yapmayı öğretmek çok da zor olmasa bile birine ‘iş yönetmeyi’ öğretmek; başka bir tabirle “iş hayatında isabetli karar verme becerisini kazandırmak” sanılabileceği kadar kolay değildir. (Burada ‘personel yönetimiyle’ ‘iş yönetimi’ ayrımına tekrar dikkat çekmek istiyorum.) Bu sebeple olsa gerek ki her organizasyonda çok sayıda yönetici olmakla birlikte iyi yönetici sayısı ne kadar az! Yönetimin yeterince iyi olmaması firma kutusunun içindeki kaynakların iyi kullanılamaması sonucunu getirir. Rekabet gücü perspektifiyle bakıldığında ‘iyi yönetim – kötü yönetim’ ayrımı rekabet gücü yüksek olan ve olmayan firmalar arasındaki ayrımın belirginleştiği yerdir.

İyi yönetici olmak ya da olmamak arasındaki hayatî farklılığı kavrayabilmek için kişinin kendisinin çabası şarttır. Birileri size bu konuda yığınla söz söyleyebilir. İşletme fakültelerinin kuruluş gerekçesi ve kitapçı raflarını işgal edende binlerce kitabın varlık sebebi de budur zaten. Fakat yönetmek iddiasındaki kişinin kendisi bu husus üzerinde derinlemesine “düşünmedikten sonra ne işletme fakülteleri ne de yönetim kitapları işe yarar.

Bu yazının burada bitmediği başlığından bile belli! Sonraki yazıda sorunu biraz daha derinlemesine ele alacağız.

Bu yazı ilk kez Ostim Gazetesi’nin Eylül 2014 sayısının 16. sayfasında yayınlanmıştır.

‘Güven’ ‘değer’ yaratır mı? Evet yaratır. ‘Nasıl?’ Gelin birlikte düşünelim!

Bankacılık konusunda ders verirken öğrencilerime ya da dinleyicilerime ilk sorduğum soru şudur: “Bankacılık ne işidir?” Cevaplar neredeyse her zaman “Bankacılığın para işi olduğu” yönündedir. Bu cevabı yanlış saymasam da doğru da saymam. Bu defa dinleyiciler sorarlar: “O halde bankacılık ne işidir?” Bunun üzerine kendilerine “Bankacılık bilgi işidir. Kredibilite bilgisi işidir. Kredibilitenin tahlili işidir. Çünkü bankacılık GÜVEN işidir” derim. Arkasından da kendilerine ‘güven’ kavramının ne kadar önemli olduğunu; Latince’de ‘cred’ kelimesinin ‘güven’ anlamına geldiğini, bugün pek çok başka dilde olduğu gibi Türkçe’de de kullanılan ‘kredi’ ve ‘kredibilite’ kelimelerinin ‘cred’ kelimesine dayandığını anlatırım.

Güven ticaret hayatının her alanında çok büyük önem taşır. Üstelik bununla da sınırlı değildir güvenin önemi. Güven insanlar arası akla gelebilecek her türlü ilişkide emsalsiz ölçüde önemlidir.

Güven sözünü tutmaktır. Örneğin ‘para’ ya da ‘senet’ işin özüne inildiğinde ‘söz vermekten’ başka bir şey değildir. Dolayısıyla yazının başlığına dönersek: Evet, güven değer yaratır! Güvensizlik ise potansiyel değer yaratma imkânlarını bitirir.

Japon asıllı bir Amerikalı akademisyen Fukuyama toplumları ‘güven toplumları’ ve ‘güven toplumu olmayanlar’ gibi iki kaba gruba ayırıyor. Ona göre, örneğin Amerika Birleşik Devletleri, İngiltere ile Kanada, Avustralya ve Yeni Zelanda gibi anadili İngilizce olan diğer Anglosakson ülkeleri ve Almanya, Hollanda ile İskandinav ülkeleri gibi ülkeler ‘güven toplumları’ iken; Fransa, İtalya, İspanya gibi Akdeniz havzası ülkeleriyle Uzak Doğu ülkeleri ‘güven toplumu olmayan ülkeler’ grubuna dâhiller.

Fukuyama bu savını ispatlamak için bu ülkelerdeki sermaye birikim süreçlerini örnek gösteriyor ve güven toplumlarında çok ortaklı sermaye şirketlerinin çok eski tarihlerde kurulabildiğini; bu ülkelerde sermaye piyasalarının çok eski tarihlerden bu yana büyük gelişme gösterdiğini; buna karşılık karşı gruptaki ülkelerde büyük şirketlerin ya devlet eliyle kurulduğunu ya da büyük aile şirketleri biçiminde örgütlendiklerini ileri sürüyor. Bu iddia elbette tartışılabilir. Yine de ban ikna edici görünüyor. Örneğin, Türkiye’nin durumu Fukuyama tarafından özellikle ele alınmış olmasa da bu yaklaşıma uygun görünüyor. Ülkenin en büyük şirketleri arasında zamanında devlet eliyle kurulup KİT (kamu iktisadi teşebbüsü veya teşekkülü) olarak hayatına başlamış olanlar hayli belirgin. Bu tartışma ne kadar uzar bilemem ama sanırım belirgin olan şu ki Türk toplumunu oluşturan bireyler birbirlerine yeterince güvenmiyorlar ya da güven vermiyorlar.

Bu durumu kavramak için sadece ticari konular çevresinde dolanıp durmaya da gerek yok üstelik. Gündelik hayatımızın sağlayabileceği o kadar çok örnek var ki siz bu satırları okurken aklınıza onlarcasının geldiğini tahmin etmem zor değil. Trafikte araba kullanırken niçin bu kadar sinirleniyoruz sizce? Bizim kadar korna çalan kaç toplum var acaba – en azından sanayileşmiş Batı ülkelerinde? Bankalarda ve benzeri diğer kurum ve kuruluşta ‘kuyruk-matik’ de diyebileceğimiz ‘sıra numarası alma’ makinelerinin kullanımına kadar yaşananları hatırlar mısınız?

Anlaşılan o ki biz maalesef bir ‘güven toplumu’ değiliz ve bunun en büyük sakıncası da ‘organize olamamak’ biçiminde belirginleşiyor. İnsan toplumu değer yaratırken organize olmak zorunda. Dolayısıyla karşınızdakine güvenebilmeniz daha büyük değer yaratabilmeniz bakımından önem taşıyor. Biliyorum; bütün toplumlarda hakimler, avukatlar ve mahkemeler var. Eğer tüm insanlar sözlerini tutsalardı bu meslek gruplarına bu ölçüde ihtiyaç duyulmazdı. Sanırım bizde mahkemelere duyulan ihtiyaç – diyelim – sanayileşmiş Batılı ülkelerdekinden daha fazla. Bu süreçlerde harcanan zaman, ‘yaratılamayan değer’ daha fazla.

Bu kapsamda anayasa konusu da belki akla gelmesi gereken hususlardan. Malum; bizde anayasa tartışması hiç bitmemiştir. Oysa hep söylenir ya İnglitere’nin yazılı bir anayasası yoktur bile. Yaklaşık altı yıl yaşadığım İngilitere’de anayasa konusunun tartışıldığını hiç duymadım. Bizim sadece bu tartışmalar esnasında kaybettiğimiz zaman ve enerjinin boyutları üzerinde düşünmeyi size bırakıyorum.

Sadede gelelim: Güven değer yaratır! Hem de çok.

Bu yazı ilk kez Ostim Gazetesi’nin Ağustos 2014 sayısının 16. sayfasında yayınlanmıştır.

Elimin altında iki kitap var: İlki ‘İsrail’in Ekonomik Mucizesinin Öyküsü’ (Yazarlar: Dan Senor ve Saul Singer, Yayıncı: Doğan Kitap). İkincisi ‘Yaratıcı Sınıf Adres Değiştiriyor’ (Yazarı: Richard Florida, Yayıncı: MediaCat).

İlk kitapta, çölün ortasında ve kendisini çevreleyen bütün komşularının düşmanlığına rağmen, 1948’de kurulan İsrail’in bu kadar kısa zamanda nasıl böylesine rekabetçi teknoloji şirketleri yaratabildiği araştırılıyor. İkinci kitapta ise teknoloji ve yenilik üreten ve kabaca dünya nüfusu içinde 150 milyon kişiden oluşan “yaratıcı sınıfın” bugüne kadar en çok tercih ettiği ülke olan Amerika Birleşik Devletleri’ni niçin eskisi kadar çekici bulmadığı anlatılıyor.

Her iki kitabın ortak noktası “yaratıcılık” kavramına yaptıkları vurgu: İsrail ekonomi ve teknoloji kulvarlarında başarıyla ilerliyor; çünkü yaratıcılığı, girişimciliği, kendine güveni besleyen bir çevre yaratabilmiş durumda. Öte yandan, ABD’ni bir süper güç hâline getiren yığınla sebep arasındaki en önemlilerinden biri bu ülkenin şimdiye kadar dünyanın her yanından en yetenekli, en çalışkan ve daha da önemlisi en yaratıcı insanları kendi topraklarına çekebilmiş olması.

Şimdi gelelim bu yazının başındaki soruya: Rekabet gücü nasıl artar? Bu soruyu hem her Türk firması hem de Türkiye’de ekonomi ile ilişkili alanlarda sorumluluk üstlenen siyasetçiler, bürokratlar ve toplum önderleri kendilerine sormak ve cevaplamak zorundalar. Ve soruya cevap aranırken andığımız iki kitaptaki “yaratıcılık” vurgusuna da mutlaka yer vermeliler: Türkiye yaratıcılığa ne kadar önem veriyor? Türkiye’de okullarda ve üniversitelerde yaratıcılık (ve girişimcilik) ne kadar önemseniyor? Türkiye’de siyasetçiler ve bürokratlar yaratıcılığı özendiren veya yeşerten bir atmosfer yaratma gayreti içindeler mi? Öyle iseler ne ölçüde başarılılar? Bu sorular uzayıp gider… Benzer soruları firmalar açısından cevaplanmak üzere de sorabiliriz.

Şimdi burada durup düşünelim: Çoğunlukla kurumlardan (örneğin, devlet kurumları ya da firmalardan) söz ederken bunlar sanki bağımsız canlı organizmalarmış gibi konuşuyoruz. Oysa kurumlar insanlardan oluşuyor ve her birinin en tepesinde “sadece bir kişi” var. Belki o kişilerden biri de sizsiniz. Büyük ihtimalle bir firmanın üst düzey yöneticisisiniz. O halde lûtfen kendinize sorun: Yönetiyor olduğunuz firmada (kurumda) yaratıcılığı hâkikaten özendiriyor musunuz? Kendinize karşı dürüst olun lûtfen! Eğer cevabınız “hayır” ise niçin?

Bu konu burada bitmez; daha üzerinde konuşulması gereken yığınla yanı olduğu kuşkusuz. Fakat hemen, bu konuyu Ostim Gazetesi’nde daha önce yayınlanan yazılarımda sözünü ettiğim bir başka konuyla, ‘Türk firmalarının yurt dışında yatırım yapması konusuyla’ ilişkilendirmek istiyorum. “Rekabet gücü nasıl artar” sorusunun kendisi, rakipleriniz olduğunu söylüyor. Rakipleriniz varsa onlardan daha iyi olmak zorundasınız. Yaptığınız işi daha iyi yapmak zorundasınız. Kendinizi farklılaştırmalısınız. Rakiplerinize kıyasla bazı üstünlüklere sahip olmalısınız. Üstelik konumunuzu koruyabilmek adına sürekli yenilenmeli, gelecek trendlerini öngörebilmeli, bu trendlerin gereklerine göre bir adım öne geçebilmelisiniz. Bu istikamette söylenebilecek yığınla sözün içine gizlenmiş ve aslında hepimizin bildiği, üstelik sürekli tekrarlan “yenilik” (inovasyon) kavramına geldik yine. Evet evet, eğer rekabet gücünüzü artırmak istiyorsanız yenilik üretebilmelisiniz. Nasıl peki? Tabii ki yaratıcı insanlardan oluşan bir firma (ya da kurum) oluşturarak… Çok ama çok rekabetçi bir firma olmak istiyorsanız eğer, bir “yaratıcılık mıknatısı” yaratmalısınız. “Eee peki dış yatırım bunun neresinde” diye soruyorsunuz şimdi de değil mi?

Ne demiş atalarımız: “İlim Çin’de bile olsa gidip alınız!” Dış yatırım konusu işte tam burada: Yaratıcılık, yenilikçilik, rekabetçilik nerede ise gidip “alacaksınız”. Satın alacaksınız! Parayı bastırıp alacaksınız. Firmaysa firma, adamsa adam, çevreyse çevre. Yaratıcı sınıf neredeyse siz de orada olacaksınız. Akademik literatürde buna “stratejik varlık arayan dış yatırımlar” deniyor.

Fakat, bununla da kalmayacaksınız: Kendi firmanızın (kurumunuzun) içine yaratıcılığı yeşerten bir hava üfleyeceksiniz. Çevrenize yaratıcı, bilgili ve girişimci insanlar toplayacaksınız. “Gidip Çin’den aldıklarınızı” hâkikaten kullanabilir hâle gelmek için bunu yapmak zorundasınız. Biliyorum bu işler kolay değil. Kolay olsaydı herkes yapardı zaten. Ama unutmayalım: Refahı üreten insanın ta kendisi. Herşeyi insan yapıyor. İsrail’de çölü ormanlaştıran da insan, Türkiye’de ormanı çölleştiren de.

İsterseniz, önce adını verdiğim kitapları okuyun. Sonra? Sonrası sonraki yazılarda…

Bu yazı ilk kez Ostim Gazetesi’nin Temmuz 2011 sayısının 16. sayfasında yayınlanmıştır.

Ürününüzü nereye satıyorsunuz? İç pazara mı yoksa dış pazara mı? Belki her ikisine birden. Peki cironuzun yarıdan fazlası nereden geliyor? Yurt içinden mi dışından mı? Yani ihracat yapıyor musunuz? Yapmıyorsanız bile “dış pazardan bana ne?” diyebilir misiniz? Çünkü rakipleriniz sadece yerli firmalar olmasa gerek. Çok istisnaî koşullarda bile bugün öyle olsa da yarın olamaz. Artık iç pazar – dış pazar diye bir ayrım yapmanın imkânı yok. Sadece “pazar” var. Siz başka ülkelerin pazarlarına yönelmesiniz bile yabancı firmalar sizin iç pazarınıza yöneliyorlar. O halde gözünüz dışarıda olsun.

Her geçen gün uluslararası rekabetin kızışıyor olduğunu siz benden daha iyi hissediyor olmalısınız. Çoğunuz görece küçük firmaların sahipleri ya da yöneticilerisiniz. Bazı işlerin boyunuzu aştığını düşünebilirsiniz. Ama bu doğru değil. Sadece büyük firmaların girişebileceği düşünülen bazı işleri küçükler de yapabilir. Önce firmanıza bir bakın. Ürününüz ne? En iyi yaptığınız iş ne? Mevcut ürününüzle daha ne kadar devam edebilirsiniz? Üstünüzdeki rekabet baskısı gün geçtikçe artıyor mu? Bu baskıyı yaratanlar kim? Rakipleriniz kim? Rakiplerinizin size kıyasla üstünlüklerinin kaynağı ne?

Şimdilik sadece iç piyasaya ürün satan bir firma olsanız bile uluslararası rekabet baskısını az ya da çok hissediyor olmalısınız. Eğer şimdiye kadar dışa açılmayı düşünmediyseniz, ya şimdi? Seçeneklerinizi biliyor olmalısınız: İhracat ilk akla geleni örneğin. Fakat bu noktada durup yeniden bir hususa yoğunlaşalım: Ürününüz ne? Mevcut ürününüzle daha ne kadar devam edebilirsiniz? İşte bu soru çok kritik! Daha ne kadar? Finansal verilerinize bir kez daha bakın lûtfen: Büyüme hızınız yeterli mi? Büyüyor musunuz yoksa yerinizde mi sayıyorsunuz? Sahip olduğunuz becerileri ya da yetkinlikleri geliştiriyor musunuz? Evet mi hayır mı? Büyüyorsanız, kaynağı ne? Ürün geliştirme çabanız var mı? Küçücük bir firma olsanız dahi bu soru afakî görünmesin size. Herşey yöneticinin kafasının içinde başlamıyor mu? Hani o televizyon reklamındaki gibi. Ne diyor reklamdaki işadamı? “Yıllar önce işe başladığımda ne bu ofis, ne bu insanlar vardı. Sadece bir masa ve bir sandalye!” O tek masayı ve sandalyeyi koca bir iş modeline çeviren o işadamının vizyonu değil mi? Büyük düşünün! Değeri yaratan insan: İnsan fikri, insan eli. Ama özellikle fikir: Yeni fikir. Nam-ı diğer inovasyon kavramının üzerinde hâlâ çok konuşuluyor ve muhtemelen sürekli de konuşulacak. Siz inovasyon yapıyor musunuz?

Okuduysanız hatırlarsınız: OSTİM Gazetesi’nde geçen ayki yazımda size yurt dışında firma avlamayı önermiştim. İşte yukarıda sizi bunaltan sorular yine o yazıdaki anafikre dayanıyor. Tabii bu konu özellikle küçük firmalar söz konusu olduğunda devleti de çok yakından ilgilendiriyor. Bu alanda devletin öncülüğü olmasa bile desteği gerekiyor. Devlet desteğiyle “yurt dışında firma avlamalı”. Ama niçin? Herşeyin ötesinde inovasyon için! Tasarım için! Marka değeri için. Değer zincirinde terfi etmek için. Daha sayayım mı?

Fakat maaselef, bugün bile Türk firmalarının dış yatırımları bazılarınca ‘sermaye kaçışı’ olarak değerlendiriliyor. Aslında sermaye kaçmıyor! Sermaye çıkış yolu arıyor. Rekabet gücünü artıracak bir çıkış yolu arıyor. Daha önce de yazdım; ‘sermaye kaçışı’ merkezli bir bakış açısının gerçekçi olmadığının izahı için, bu konuya Türkiye’ye giren yabancı sermayeli doğrudan yatırımlar konusuyla birlikte bakılmalı. Bu iki olgu aynı gerçekliğin farklı yüzleri biçiminde ele alınmalı. Hep vurguladığım gibi burada genellikle ‘atlanılan’ husus doğrudan dış yatırım davranışının sermaye transferinden öte bir sermaye birikim modeli olduğu gerçeğidir. Başka bir ifadeyle, dış yatırım yapan firmalar sınır ötesi yatırımlara sermaye birikimlerini büyütmek gayesiyle girişirler. Bu, doğal olarak bir rekabet stratejisidir ve gerisinde sadece ‘pazara erişim’ olabileceği gibi başlı başına ‘yatırımların finansmanı / sermayeye erişim’ ve/veya ‘sermaye benzeri aktiflere erişim’ de bulunabilir. Örneğin doğrudan dış yatırımların, Türk iş dünyasının gündemindeki ‘inovasyon’ ve ‘markalaşma’ gibi uluslararası rekabet gücüyle ilişkilendirilen diğer hususlarda mesafe alınabilmesi bakımından da bir stratejik araç olduğu hatırda tutulmalıdır. Ne mutlu ki sanayileşmiş ülkelerde doğrudan yatırım yapmak vasıtasıyla, araştırma-geliştirme, inovasyon ve markalaşma imkânlarına erişimin daha kolay mümkün olabildiği, faklı sektörlerde faal az sayıdaki Türk firması tarafından kavranılmıştır. Bu firmalar Türkiye’nin en rekabetçi firmalarıdır. Bu tür girişimlerin özellikle ‘yurt dışında firma satın alma stratejilerine’ dayandırılmasının yararlı olacağını anlamak zor değil. Ayrıca, yurt dışında firma satın alarak dış pazarlara açılmak yurt içinde yabancı sermayeli bir firma tarafından ‘satın alınma riski’nin bertarafı bakımından da fayda sağlayabilir.

Peki ya devlet desteği meselesi? Söylenecek çok söz var ve peyderpey söyleyeceğiz! Türk Eximbank’tan başlayalım mı? Türk Eximbank Türkiye’nin resmi destekli ihracat kredi kurumu. Türk firmalarının yurt dışındaki doğrudan yatırımları da bu bankanın faaliyet alanına giriyor. Türk Eximbank’ın Türk firmalarının dış yatırımlarını desteklemesinin zamanı çoktan gelmiş hatta geçmektedir. Örneğin, özellikle “dış yatırım sigortası programının” artık bir an önce uygulamaya sokulması gereklidir.

Yazı yine uzadı sanırım. O hâlde şimdilik burada keselim.

Özetle: Gözünüz dışarıda olsun!

Bu yazı ilk kez Ostim Gazetesi’nin Haziran 2011 sayısının 18. sayfasında yayınlanmıştır.

Kriz fırsat olabilir mi? Evet! İktisat tarihi bunun örnekleriyle doludur. Kriz bazıları için felâkettir, bazıları içinse fırsat. Dünyanın gelişmiş ülkelerinden bazıları krizin etkileriyle hâlâ boğuşuyorlar. Bazılarının felâketi başkalarının fırsatı olabilir.

Türk firmaları eklemlendikleri küresel değer zinciri üzerinde terfi etmek istiyor. Bu aslında bir zorunluluk: Eğer yaratılan nihaî değer içindeki payınızın büyümesini istiyorsanız, değer zinciri hiyerarşisinde yukarılara çıkmanız, başka bir ifadeyle terfi etmeniz şart. O hâlde firmanız rakiplerine kıyasla bazı üstünlüklere ya da avantajlara sahip olmalı. Meselâ daha üstün teknoloji, pazarlama becerisi, dağıtım zincirini kontrol gücü ya da örgütsel kapasite… Türk firmalarının kendilerini bu hususlarda geliştirmeleri gerekiyor. Hem de süratle. Peki nasıl? İşin özü öğrenmek kavramında saklı. Yeni becerilerin başkalarından öğrenilmesi ve içselleştirilmesi amaca ulaşmada belki de en kestirme yol. Öğrenmenin ve içselleştirmenin de türlü yolları var tabii… Acaba bunlardan biri, işaret edilen türden üstünlüklere sahip olan yabancı firmaların satın alınması olabilir mi? Niçin olmasın! Yurt dışında yatırım yapmak sanıldığı kadar da zor değil artık. Ve en önemlisi sadece büyük firmaların gücünün yetebileceği kadar zor değil. Görece küçük firmaların da dış yatırımcı olması bal gibi mümkün. Daha da önemlisi mümkün olduğu kadar gerekli. Bakın neden.

Profesör Dunning firmaların kendi ülkelerinden başka ülkelerde yaptıkları doğrudan yatırımları (doğrudan dış yatırımları) “pazar arayanlar”, “etkinlik arayanlar”, “kaynak arayanlar” ve “stratejik aktif arayanlar” biçiminde sınıflıyor. Bunların arasında özellikle “stratejik aktif” arayışının üzerinde durmamızda fayda var. Örneklerle açıklayalım isterseniz. Ülker 850 milyon dolar ödeyip Godiva’yı niçin satın aldı? Cevap basit: Çünkü Godiva markası Ülker için stratejik bir aktif; Batılı pazarlara açılmanın bir aracı. Bu marka değil teknoloji de olabilirdi.

Avrupa ülkeleri ciddi bir nüfus sorunuyla karşı karşıyalar. Nüfusları artmıyor hatta geriliyor. Bu durum Avrupa’nın ekonomisini de yakından ilgilendiriyor. Konu sadece sosyal güvenlik sisteminin tıkanmasından ibaret değil. Aile firmaları söz konusu olduğunda, bir firmanın yönetimini üstlenebilecek gençlerin arkadan gelmemesi hâlinde bu firmanın yaşabilmesi kolay mı? Bu durumda bir işadamı olsanız ne yaparsınız? Belki de en kolayı firmanızı satmak olurdu değil mi?

Sözün kısası özellikle Avrupa’da (ki bize hem coğrafi hem de psikolojik olarak hayli yakın) ve Amerika’da satılık firmalar var. Şu ya da bu sebeple, ya ekonomik krizin yarattığı koşullar ya da demografik baskılar altında satılık olan firmalar bunlar. İlginç olanı, bu firmalardan en azından bir bölümü Türk firmalarında bulunmayan bazı stratejik aktiflere de sahipler. O hâlde bu firmaları satın alarak küresel değer zincirinde yükselmemizi sağlayacak bazı avantajları yakalayamaz mıyız? Neden olmasın? Üstelik, Ülker ve Godiva örneğinde olduğu gibi sadece devlere özgü olmaktan ibaret de değil bu imkânlar. Elbette bu aşamada cevaplanması gereken sorular var: Birincisi finansmana dair: “Böyle bir devralma nasıl finanse edilebilir” diye sorabilirsiniz. Hiç şüpheniz olmasın ki cevap sizi bile şaşırtabilir. Finansman konusu uzun hikâye olduğu için müsaadenizle sonraki bir yazıda üzerinde duracağız.

Başka bir soru şu olabilir:” Peki nereden bulacağız bu satılık firmaları?” Aslına bakılırsa işiniz eskisinden kolay. Çoğu zaman olduğu gibi işe internette googlelayarak başlayabilirsiniz. (Misâl: Şu anda benim önümde açık olan bir sitede sadece makine ve metal sanayinde 663 satılık firmanın ilânı var.) İnternet üzerinde yapılabilecek bir ilk araştırmanın ötesinde başka yollar mevcut. Türk bankacılık sektörünün neredeyse yarısı yabancı sermayeli bankaların kontrolünde ya… (Yıllar önce bu durumun Türkiye’deki firmaların yabancılar tarafından satın alınmasını kolaylaştıracağını yazmıştım. Bu görüşümün hâlâ geçerli olduğunu düşünüyorum. Çünkü “bankacılık esasen istihbarat işidir, sanıldığı gibi para işi değil”!) Duruma şimdi fırsat olarak bakalım: Türk firmaları Türkiye’de yerleşik yabancı bankalardan, faaliyette bulundukları diğer ülkelerde satılık (kimi durumda kelepir) firmalar bulmalarını isteselerdi acaba ne cevap alırlardı? Taş attık da kolumuz mu yoruldu?

Bu söylediklerimi zaten yapıyor olan Türk firmaları var. Onlardan birinin tecrübeli patronunun anlattıkları çarpıcı: Adı bende saklı bu firma yıllar içinde geliştirdiği yöntemlerle dış pazarlarda rekabet edebilen makineler üretiyor. Fakat daha iyisini yapabilmek için ihtiyaç duyduğu teknoloji küçük bir Alman firmasının elinde. Yabancı firma teknolojisini satmıyor tabii. Bunun üzerine ilk aşamada bu firmada çalışan bazı mühendisler cazip ücret teklifleriyle “ayartılıyor”. Sonraki aşamada ise Alman firmasının “satın alınması” gündeme giriyor. İşte bu değer zincirinde yükselmenin en etkili yollarından biri.

Bugün Çin’den çok korkuluyor. Neden peki? Çünkü Çin hızla öğreniyor. Çin’in öğrenme sürecinin en önemli parçalarından biri Çinli firmaların yurt dışında firma avlıyor olmaları…

Rastgele!

Bu yazı ilk kez Ostim Gazetesi’nin Mayıs 2011 sayısının 18. sayfasında yayınlanmıştır.